La banque de détail du futur

La banque de détail est déjà devenue une entreprise numérique, stimulée par la propagation rapide de l'accès haut débit et des appareils mobiles intelligents abordables. À l'échelle mondiale, plus de la moitié des interactions bancaires des consommateurs en moyenne ont eu lieu via des canaux en ligne ou mobiles, avec une part encore plus grande sur les marchés avancés du numérique comme les pays nordiques et l'Australie, selon l'enquête de 2013 réalisée par Bain & Company par le biais de Research Now. . Ajoutez à cela l'utilisation des guichets automatiques, qui se connectent de plus en plus à Internet, et la part des interactions numériques dépasse aujourd'hui 85% pour les pays les plus avancés et se dirige vers plus de 95% dans un futur proche.

Pourtant, de nombreuses banques en sont encore à leurs débuts, avec un long chemin à parcourir. Moins de la moitié des consommateurs des pays en développement et un peu plus d'un tiers de ceux des pays développés utilisaient des smartphones ou des tablettes pour leurs opérations bancaires. Ce n'est pas faute d'essayer, car les consommateurs s'attendent à pouvoir utiliser le canal de leur choix quand et où cela leur convient, comme ils le font déjà dans la vente au détail de musique, l'électronique grand public, les compagnies aériennes et les hôtels (voir ci-dessous, Le manifeste du client ») .

À ce jour, de nombreuses banques ont axé leurs investissements numériques sur l'amélioration de leur capacité à effectuer des transactions simples via des canaux en ligne ou mobiles, réduisant ainsi les coûts des succursales physiques. Ils n'ont pas accordé autant d'attention à rendre la vie bancaire des clients plus pratique, plus facile et plus attrayante, en créant une expérience client différenciée avec des applications numériques vraiment innovantes et utiles et une intégration transparente de tous les canaux. Les clients citent souvent certaines interactions numériques comme des expériences époustouflantes qui dépassent leurs attentes - des moments comme la capture de dépôts à distance, le paiement de factures à distance ou même des transactions de base bien exécutées via une application mobile. Gagner dans le domaine numérique est donc essentiel pour améliorer l'expérience client globale.

Les banques en retard devraient être préoccupées, car l'utilisation du numérique est étroitement liée à la fidélité des clients (voir la figure 1). Les utilisateurs de services bancaires mobiles, par exemple, donnent un Net Promoter ScoreSM (NPS®) plus élevé, une mesure clé de la fidélité, que les personnes qui n'utilisent pas d'appareils mobiles - en moyenne 25 points de plus. Et le gain: la fidélité a une forte influence sur l'économie d'une banque, car les clients qui deviennent des promoteurs restent plus longtemps auprès de leur banque principale, achètent plus de produits, coûtent souvent moins cher à servir et recommandent la banque à d'autres personnes.

Selon notre enquête, l'utilisation numérique augmentera au cours des prochaines années, mais les canaux numériques ne remplaceront pas complètement les canaux physiques. Les succursales, par exemple, ne disparaîtront pas, mais leur rôle changera: dans de nombreux pays, les réseaux de succursales s'organisent autour de succursales phares «hub» qui servent de salles d'exposition pour les ventes de produits complexes et de lieux de conseils d'experts. Ces hubs sont entourés de succursales en rayons avec une empreinte plus petite et des fonctionnalités limitées, complétées par une technologie de centre d'appels vidéo qui relie les clients aux experts d'une succursale phare ou d'un centre d'appels. Les interactions de vente et de service en personne continuent d'attirer les consommateurs ayant des besoins plus complexes, tandis que les communications de suivi et la gestion continue des relations peuvent être effectuées à distance via des appels vidéo ou par e-mail.

Certaines grandes banques ont commencé à marier les actifs numériques et physiques dans une combinaison hybride que les clients exigent maintenant - ce que nous appelons une transformation DigicalSM. Ces banques sont en train de transformer fondamentalement leur cœur de métier - y compris les offres, les canaux, l'infrastructure technologique et l'organisation - financées par le déclassement agressif des coûts et des systèmes existants.

La transformation numérique commence souvent par le déplacement des fonctionnalités actuelles en ligne pour rendre les opérations bancaires plus pratiques. Les banques les plus tournées vers l'avenir sont allées plus loin pour réinventer l'expérience client et proposer de nouvelles façons d'engager et d'ajouter de la valeur aux clients, s'associant parfois avec des start-ups technologiques pour accélérer l'innovation et créer de nouvelles propositions.

Ce dossier se concentre sur la transformation numérique. Dans un futur mémoire, nous discuterons de la discipline de l'entreprise pour soutenir de nouvelles propositions et, plus largement, explorer la réinvention de l'industrie. Les deux mémoires sont éclairés par le travail approfondi de Bain avec les banques du monde entier; notre enquête mondiale annuelle sur la fidélité dans le secteur bancaire, qui examine les comportements bancaires des clients et leurs perceptions de leurs fournisseurs; et notre panel d'analyse comparative de la banque de détail du futur de 78 grandes banques à travers le monde.

Une menace de plus en plus crédible: les attaquants numériques

La transformation numérique est devenue plus urgente, en partie parce que de nouveaux entrants à faible coût uniquement numériques prennent des parts de marché dans des niches rentables en répondant aux besoins des clients et aux comportements bancaires. Anthemis Group, une société d'investissement et de conseil pour les entreprises de services financiers numériques, suit 3 000 de ces entreprises dans le monde. Beaucoup déracinent la chaîne de valeur traditionnelle d'une manière similaire à ce qui s'est passé dans des secteurs comme la musique, la vente au détail, les voyages et la photographie. Nous regroupons les attaquants numériques en trois groupes, avec différents niveaux de changement commercial et partage pris:

Les agrégateurs redéfinissent l'interface entre les banques traditionnelles et les clients, exerçant une pression sur les marges bénéficiaires des banques. Moneysupermarket, Mint et CHECK24 répondent chacun aux désirs des clients pour une plus grande transparence sur les prix et les caractéristiques des produits, et peuvent devenir de plus en plus l'interface principale.

Les innovateurs utilisent les plateformes technologiques existantes, mais ils apportent leurs propres approches innovantes de vente ou de gestion de la relation client. Des entreprises telles que Square et eToro peuvent réduire les marges et retirer des revenus des banques traditionnelles, réduisant ainsi la fonction des banques à un simple traitement des transactions.

Des perturbateurs tels que Simple et Moven cherchent à redéfinir les règles de la banque et à remplacer les opérateurs historiques en proposant des produits et services alternatifs, offrant souvent une meilleure expérience à un groupe de clients ciblé. En gelant les banques en place, elles prennent des revenus et menacent l'économie des banques dans les niches de marché, sélectionnant les clients les plus attractifs.

Les barrières classiques à l'entrée des banques - relations personnelles entre directeurs de banque et clients, économies d'échelle des réseaux de succursales et réputation de sécurité - ont ouvert la voie. Même la réglementation dans certains pays, comme le Royaume-Uni, est devenue plus accommodante, car les régulateurs qui autrefois désapprouvaient les nouveaux modèles commerciaux veulent maintenant promouvoir la concurrence dans le secteur bancaire avec de nouveaux entrants.

La plupart des banquiers reconnaissent qu'ils doivent changer… à un moment donné. Ils ne voient pas encore les flammes s'enrouler autour des fondations de leurs maisons - des flammes qui peuvent rapidement engloutir des structures entières. Une des raisons peut être que les clients plus âgés et de grande valeur sur de nombreux marchés hésitent à changer de banque, même s'ils ont commencé à adopter les technologies numériques avec tout le monde. Les banquiers ne remarquent donc pas d'attrition dans ce segment, même si une grande partie des dépenses du segment en investissements, cartes de crédit ou prêts immobiliers va à des concurrents avec de meilleures propositions depuis des années. Pendant ce temps, les clients dans la vingtaine - un âge idéal pour changer de banque - envisagent de plus en plus les capacités numériques lorsqu'ils choisissent leur banque principale.

Pour les banques traditionnelles, le choix est clair: investir dans le changement maintenant ou mourir avec vos clients plus âgés.

Heureusement, il existe suffisamment de preuves des efforts de Digical à ce jour qui indiquent une voie à suivre spécifique. Les recherches et les travaux de Bain sur le terrain montrent cinq impératifs spécifiques qui sont essentiels pour bâtir une banque solide du futur.

Mike Baxter et Dirk Vater expliquent comment les banques peuvent utiliser la technologie numérique pour revigorer leurs activités.

1. Créez une expérience client Digical différenciée où vous pouvez gagner.

Les banques ont depuis longtemps déployé des technologies pour soutenir et automatiser les processus internes et pour répliquer les fonctionnalités en ligne, principalement au service de la réduction des coûts. Mais maintenant, les banques véritablement centrées sur le client ont également fusionné les actifs numériques et physiques pour rendre la vie bancaire des clients plus facile, plus pratique et plus attrayante.

La Commonwealth Bank of Australia (CBA), par exemple, a pris un produit bancaire de base, des prêts hypothécaires et des capacités numériques innovantes pour aider les clients à acheter leur maison. En partenariat avec une base de données de listes multiples, CBA a développé une application mobile pour rechercher dans n'importe quelle maison de la base de données de Domain des détails visuels et écrits, qui engagent les clients dès le début de leur expérience d'achat d'une maison. Les clients peuvent cliquer pour obtenir des conseils, puis lancer la demande de prêt hypothécaire en ligne ou prendre rendez-vous avec un conseiller hypothécaire dans une succursale à proximité. Une fois la demande remplie, un processus de décision rapide et direct et des alertes électroniques tiennent les clients informés de l'état de leur demande. La capacité de paiement mobile de la banque permet aux clients de transférer des fonds au fournisseur en déplacement et de gérer leur solde hypothécaire via n'importe quel canal, y compris mobile, en ligne et aux guichets automatiques. Cette expérience facile, pratique et engageante a aidé CBA à renforcer son leadership sur le marché hypothécaire australien.

Parmi les innovations de Westpac, une autre banque en Australie, il y a la manière dont elle a construit sa position en matière de retraite, le régime de retraite obligatoire, avec son BT Super for Life. Westpac permet aux clients d'agréger et de gérer tous leurs comptes de retraite en un seul endroit, que ce soit via le Web, un appareil mobile ou en succursale. Une fois qu'ils ont saisi leurs informations personnelles, la plate-forme derrière le produit fait le reste, y compris la recherche des Supers des clients », les déplaçant vers des fonds à date cible, puis leur permettant de voir et de gérer ces comptes parallèlement à leurs comptes bancaires en ligne ou via un appareil mobile. . Le faible coût de cette innovation découle de la suppression du conseiller en investissement et a permis à Westpac de fixer le prix du produit à 75 points de base, soit environ 40% de moins que la moyenne du marché. La fourniture d'une plate-forme plus simple et à faible coût a également aidé Westpac à atteindre une croissance rapide sur le marché des retraites et à améliorer les performances de vente croisée.

En Corée du Sud, Hana Bank a innové autour d'un noyau de transfert d'argent. » La plate-forme mobile Hana N sert de banque à service complet dans un smartphone, fonctionnant de manière transparente avec les succursales de Hana. Les clients peuvent retirer de l'argent aux guichets automatiques via leur smartphone, les parents peuvent envoyer de l'argent à leurs enfants via leur téléphone portable, et N money comprend une technologie de paiement en champ proche qui peut être utilisée pour payer dans de nombreux magasins. La plate-forme en ligne de Hana offre une gestion et une surveillance intégrées de l'argent. La plate-forme contient des offres et des coupons localisés attrayants, ainsi que la possibilité d'emprunter pour des achats plus importants dans le magasin.

Ces expériences de bout en bout créent des plates-formes pour ajouter de la valeur de nouvelles manières. D'autres banques reproduisent l'approche et l'appliquent aux besoins des clients tels que l'achat d'une voiture ou la gestion des flux de trésorerie.

Développer des expériences exceptionnelles nécessite une collaboration de la part du marketing, des groupes de produits, de l'informatique, des succursales et du personnel numérique et de la conformité, ainsi que le parrainage du PDG. Cela peut être fait, cependant, sans changer la structure organisationnelle. Nous avons travaillé avec une banque mondiale de premier plan pour aider à créer différentes expériences client, telles que l'intégration de nouveaux clients dans les paiements en réunissant une équipe SWAT interfonctionnelle avec accès aux ressources dans toutes les fonctions de la banque. Un dirigeant a comparé le processus à une soufflerie, «parce que le rythme rapide de la génération, de la conception et du développement des idées a perfectionné une expérience bancaire plus rationalisée.

2. Développez une distribution omnicanale, un marché à la fois.

Atteindre l'objectif de n'importe quoi, n'importe quand, n'importe où », les opérations bancaires ont des implications majeures sur le rôle de la succursale. Les transactions assistées par les guichets diminuant à un taux annuel de 10% à 15% pour de nombreuses banques, la migration vers des formats automatisés moins coûteux est essentielle. De plus, les innovations dans les guichets automatiques intelligents et les distributeurs vidéo ont rendu le libre-service plus facile et plus attrayant.

L'optimisation de l'empreinte est l'un des aspects de la façon dont le réseau d'agences évoluera pour un monde omnicanal. Pour commencer, de nombreuses succursales existantes dans les Amériques et en Europe fermeront. Parmi nos banques de référence dans ces régions, 75% à 80% envisagent de remodeler ou de fermer leurs réseaux, certaines banques réduisant jusqu'à 30% de leurs réseaux au fil du temps. Cela coûtera cher aux banques qui ont mis du temps à se déplacer. Pour une banque américaine avec 1 000 succursales louées, nous estimons que la fermeture de 30% de son réseau pourrait coûter jusqu'à 120 millions de dollars.

Pour accroître l'efficacité globale du réseau, les grandes banques développent également de nouveaux formats d'agences qui consistent en des alternatives plus légères mais plus robustes à la branche traditionnelle. Comme indiqué précédemment, le nouveau modèle le plus courant consiste en des configurations en étoile de bureaux de conseil, de magasins de vente au détail légers et de kiosques en libre-service répartis autour du magasin phare à service complet. Tous les nouveaux formats intègrent des technologies numériques pour améliorer l'expérience client et fournir des capacités de libre-service auxquelles les clients s'attendent de plus en plus. Certains formats de rayon ont complètement supprimé les guichets de banque.

Un avantage du modèle en étoile est qu'il peut être construit sur un marché local (un quartier de la ville ou un district rural) puis optimisé tout en se déployant plus largement. Les banques avant-gardistes ont utilisé des techniques de modélisation sophistiquées, des données géodémographiques et des logiciels de géocartographie pour améliorer considérablement les décisions concernant le réseau. Premièrement, ils identifient les principaux marchés locaux, dressant un tableau des revenus et des bénéfices potentiels pour déterminer où les succursales peuvent être les plus rentables. Ensuite, ils identifient les facteurs qui ont le plus d'influence sur les performances de l'agence - la proximité d'un centre commercial ou d'une gare, par exemple. Enfin, ils appliquent la science du comportement pour aménager et concevoir le magasin.

Dans l'ensemble, le réseau d'agences subira des changements substantiels. Alors que de nombreuses banques réduisent le nombre de guichets et de directeurs adjoints, entre 50% et 75% élargissent les rôles de spécialistes et de conseillers en relations. Ils investissent également de l'argent dans la technologie pour promouvoir une expérience plus transparente sur tous les canaux; selon la technologie, 40% à 60% ajoutent des tablettes en succursale, des distributeurs vidéo, des guichets automatiques intelligents, etc.

Dans quelques endroits comme Singapour, des guichets automatiques plus polyvalents facilitent la vie des clients en leur permettant d'acheter des billets d'avion ou de payer des amendes de stationnement. Les expériences avec d'autres fonctionnalités de la succursale abondent: la succursale phare de Raiffeisen à Zurich, par exemple, propose un système de récupération robotique pour un accès 24 heures sur 24 aux coffres-forts. Et certaines banques ont ouvert des succursales qui ressemblent à des salons ou des cafés, soit pour compléter une forte présence bancaire directe, soit pour encourager des relations de grande valeur.

À mesure que les succursales évoluent, les clients s'attendent à ce qu'elles s'intègrent parfaitement aux canaux numériques pour une expérience omnicanale. Les clients s'attendront de plus en plus à ce que les transactions sur leurs smartphones ou tablettes soient acheminées directement vers l'agence et les interactions avec la banque faciles et engageantes, que ce soit en ligne ou en personne. Les centres d'appels, par exemple, évolueront vers des centres de contact intégrant les chats vidéo, le cobrowsing et d'autres fonctionnalités numériques. Les banques répondent à cette demande d'interactions omnicanales, même si elles ont encore un long chemin à parcourir (voir Figure 2).

Le défi devient de plus en plus complexe à mesure que les banques déploient de plus en plus d'applications mobiles spécialisées, telles que les applications pour petites entreprises qui offrent des services de paiement ou de change de devises et répondent à des besoins différents de ceux des consommateurs. Des besoins plus diversifiés s'accompagnent d'une meilleure coordination entre les canaux. Mais du point de vue du client, une connexion de canal transparente n'est pas négociable.

3. Refondre la plateforme technologique pour simplifier la vie des clients.

Pour offrir une expérience différenciée et transparente aux clients, la plupart des banques devront apporter des améliorations substantielles à leur infrastructure informatique. L'effort de CBA pour créer des innovations numériques autour de l'achat d'une maison et d'autres expériences, par exemple, reposait sur son engagement à long terme à investir dans la migration et l'intégration des dossiers clients - une infrastructure qui permet une vue unique du client depuis n'importe quel canal - et la reconstruction de sa plate-forme informatique de base pour le traitement ponctuel.

Les capacités informatiques intégrées deviennent un avantage concurrentiel pour de nombreuses banques qui investissent dans la technologie. La fragmentation des infrastructures reste un problème omniprésent pour les banques de détail de notre panel d'analyse comparative. Les services standard peuvent être disponibles en ligne et via mobile, mais pour des transactions même un peu plus complexes comme l'envoi de fonds à l'étranger ou le prépaiement d'un prêt hypothécaire, les clients doivent toujours se rendre dans une succursale. Pour la moitié de nos banques de référence, moins de 40% de leurs processus sont un et fait », de sorte que les clients doivent endurer une expérience lente, maladroite et en plusieurs étapes.

La transformation Digical implique quelques caractéristiques essentielles de l'infrastructure informatique:

Données client jointes qui créent un fichier de données holistique pour chaque client

Une vue unique du client pour que les employés de première ligne puissent voir l'intégralité de la relation client

Technologie qui prend en charge les processus uniques et un moteur de traitement en temps réel, plutôt que le traitement par lots, pour accélérer les résultats pour les clients

La création de ces types de capacités implique généralement une feuille de route pluriannuelle de changements aux systèmes et à l'infrastructure qui est coûteuse et difficile à fournir. Quelques banques ont choisi de remplacer en même temps leurs systèmes de base et à vue unique, mais la plupart procèdent à la transition. D'autres explorent l'externalisation et les capacités basées sur le cloud pour atteindre leurs objectifs informatiques à moindre coût; environ un quart de nos banques de référence ont utilisé le cloud et 60% prévoient d'étendre leur utilisation du cloud computing à l'avenir. Quelle que soit la voie choisie par une banque, un plan de migration informatique doit s'aligner étroitement sur la vision de la banque pour l'expérience client et la fourniture omnicanale des ventes et des services. Cependant, parmi nos banques de référence, seulement 60% déclarent avoir un plan de migration avec des budgets clairs et des investissements alloués.

4. Financer la transformation en faisant évoluer l'héritage.

Le financement de l'investissement pour ce changement massif pose un défi majeur à la direction. Les banques de notre panel de benchmarking libèrent des fonds en simplifiant leurs produits, processus et organisations. Ils prévoient également de réduire les coûts en migrant les transactions de base en ligne. D'autres leviers pour réduire les coûts comprennent l'automatisation des processus; la refonte du format des succursales pour réduire le personnel, ainsi que les volumes mauvais et évitables; et des processus de vente rationalisés. La méthode la plus couramment appliquée utilise des techniques lean.

De plus, les banques prévoient de libérer de l'argent dans l'infrastructure, les systèmes et les projets existants qui n'accélèrent pas directement la transformation numérique. Dans une banque européenne, le nouveau PDG a hérité d'un portefeuille de 150 projets en cours, avec une pertinence très variable par rapport à sa vision de l'entreprise future. Après les avoir soigneusement examinés par rapport à sa nouvelle vision, il a arrêté ou réorienté plus de la moitié du portefeuille, libérant ainsi 120 millions d'euros de taux d'exécution annuel qui pourraient être réinvestis ailleurs.

Cependant, environ la moitié de nos banques de référence n'ont pas encore pleinement compris le coût du changement numérique pour leur entreprise. Avoir un budget et un plan pour développer des capacités omnicanales semblerait être une condition préalable à la transformation, pourtant environ 41% de nos banques de référence n'ont même pas de budget. De plus, investir dans l'omnicanal nécessite de la discipline pour éviter de faire chuter les coûts-avantages au bénéfice net au service des résultats trimestriels. L'établissement d'un fonds de change »sur le bilan garantira qu'une banque dispose de suffisamment d'argent pour accomplir le changement sur un certain nombre d'années. Plusieurs banques ont créé un fonds de capital-risque cantonné pour les investissements dans les technologies et les innovations afin de protéger les fonds de la pression sur les bénéfices trimestriels.

5. Organisez-vous pour accélérer l'innovation et le changement.

Le changement à grande échelle qu'implique la transformation Digical pose également des défis majeurs aux organisations bancaires. Le comportement endémique de nombreuses banques traditionnelles - des départements puissants qui se concentrent étroitement sur les améliorations dans leur domaine - fonctionne à contre-courant avec une approche omnicanale. Les murs entre les départements et les fonctions devront s'effondrer. Les investissements technologiques ne fourniront qu'une fraction des avantages potentiels à moins que les banques ne comprennent et n'agissent sur les implications pour les capacités et le comportement du personnel (voir la figure 3).

Aujourd'hui, 70% des banques de notre panel de benchmarking organisent le digital »comme un département autonome, souvent une fonction puissante à part entière qui rapporte au responsable de la distribution. Bien que cela ait pu servir au début à protéger les projets d'innovation en dehors du cœur de métier, la structure autonome peut finalement entraver le type d'intégration requis pour une expérience omnicanal. Il s'agit de savoir quand et comment se réintégrer, pas de le faire. En effet, de nombreux autres aspects de l'organisation, de la culture à la combinaison de compétences en passant par les incitations, devront également changer. Lorsqu'on leur a demandé s'ils présentaient des exigences d'innovation communes, telles que des incitations à tester de nouvelles idées, la liberté d'expérimenter et la tolérance à l'échec, moins de la moitié de nos banques de référence ont déclaré le faire. En première ligne, les compétences importantes se déplacent des services administratifs tels que la prise de dépôts et le traitement de l'argent liquide, pour effectuer des activités de vente, donner des conseils sur les produits et fournir des services d'information dans les points de vente au détail. Les postes de première ligne exigeront des compétences généralistes et interpersonnelles plus fortes que les rôles délimités actuels de caissier ou de prêteur spécialisé.

Les incitations doivent également rattraper leur retard. Actuellement, la rémunération des directeurs d'agence pèse lourdement sur les ventes, et les canaux numériques sont effectivement considérés comme des concurrents du réseau d'agences, créant un conflit inhérent à l'organisation. De plus, s'il existe une grande opportunité pour le personnel des succursales d'orienter les clients vers les canaux numériques, la plupart des modèles de paiement ne récompensent pas ce comportement. Les banques auront du mal jusqu'à ce qu'elles surmontent les barrières organisationnelles et les tensions qui entravent la transformation numérique.

Enfin, la culture relativement insulaire et lente des banques traditionnelles a besoin d'un accélérateur pour suivre le rythme des innovations numériques. Les grandes entreprises pharmaceutiques ont appris cette leçon il y a vingt ans et ont réagi en identifiant, en s'associant et en acquérant parfois des entreprises externes pour compléter leurs ateliers de R&D internes. Les banques tournées vers l'avenir ont déjà bénéficié de partenaires externes qui ont une expertise dans les éléments clés de l'expérience client, la sécurité et la vérification, les applications mobiles, challenge entreprise les processus one-and-done et d'autres activités.

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Il peut sembler que les banques sont assiégées depuis plusieurs quartiers. Les attentes de leurs clients pour quoi que ce soit, à tout moment et en tout lieu des services bancaires dépassent actuellement leurs capacités. Leurs réseaux de succursales ne sont plus adaptés, mais leur réparation sera coûteuse. Et les attaquants numériques ont un élan pour construire une base de clients, en particulier parmi les jeunes adultes, ainsi que pour attirer les talents.

Mais même les banques traditionnelles peuvent retrouver leur avantage et une fois de plus être compétitives. S'ils sont prêts à reconstruire leur entreprise autour des priorités des clients grâce à une utilisation intelligente des technologies numériques, ils peuvent sortir encore plus forts de la transformation numérique en cours.

Mike Baxter dirige la pratique des services financiers de Bain & Company dans les Amériques et est basé à New York. Dirk Vater dirige la pratique Global Retail Banking de Bain et est basé à Francfort.

Le manifeste du client

Dans pratiquement tous les pays où Bain a interrogé les consommateurs, ils expriment un ensemble similaire de besoins et d'attentes. Leurs commentaires peuvent être concentrés sur 10 priorités fondamentales auxquelles les banques doivent répondre:

Vous veillez sur moi et me reconnaissez comme un client précieux.

Je peux facilement trouver des informations simples et claires sur les produits et services.

Chaque fois que cela me convient, je peux facilement obtenir des conseils de confiance ou de l'aide par téléphone, vidéo ou en agence.

Je peux demander un produit ou un service via un canal et terminer la transaction de manière transparente sur un autre.

Je peux acheter les mêmes produits au même prix, peu importe comment et où je vais.

Je peux accéder à tous mes comptes sur n'importe quel appareil.

Je peux effectuer la plupart de mes opérations bancaires quotidiennes via les canaux numériques.

Je peux effectuer des achats, des paiements et des virements rapidement via mon smartphone.

Mes interactions sont efficaces, sécurisées et rapides - une seule fois »avec un minimum de papier.

Je peux facilement partager des commentaires, y compris sur les plateformes de médias sociaux, et ma banque résoudra le problème rapidement.